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社办期刊是期刊大军中一股不可忽视的力量，尤其是近几年报刊治理整顿又有一大批期刊被合并、划转到出版社和出版集团的名下，估计全国的社办期刊已不少于千份。然而，比之一些新兴的市场化的期刊，社办期刊的突围却显得积重难返、盘根错节。有人主张出版社应大力发展期刊业务，也有人觉得出版社应专注于图书业务，干脆“割肉、平仓”舍弃“烧钱”的期刊业务。究竟应该向左走还是向右走呢？ 发展呈两极分化 我国社办期刊的发展极不均衡，一方面是大多数出版社都存在“以书养刊”的普遍现象，社办期刊靠社里“输血”过日子；另一方面，也出现了《读者》这样的“以刊养社”的例子，甚至整个出版社都要以期刊品牌为核心打造“读者出版集团”。 出版社的扩张一般最简便的都是向期刊延伸，而且由于早年的期刊热也使得出版社趋之若鹜，“囤积”了大量刊号。但社办期刊普遍是追逐热点“拍脑门式”或“跟风式”地办刊，没有经过充分的论证，在期刊较少竞争的初级阶段似乎都可以生存，然而如今真正进入市场竞争的中高级阶段，社办期刊普遍显得“疲软”。除《读者》、《故事会》、《青年文摘》等少数社办期刊形成了先发优势并且屹立不衰外，一大批社办期刊都成为出版社的“鸡肋”。也有一些当年曾风光一时，后来没有在竞争中保持优势的社办期刊，不仅市场萎缩，品牌也消失殆尽，如天津人民出版社的《八小时以外》就是典型的例子。这种期刊在辉煌时没有趁热打铁、未雨绸缪，巩固自己的市场地位，增强抗风险能力，结果不能跟上时代的巨变，从而导致现在这样的死不死活不活的尴尬境地。 完善治理结构 创新运行机制是关键 如果《读者》能够从一开始就独立运营，也许到今天会发展得更强大。社办期刊的体制桎梏是其难以发展壮大的最根本因素。如《读者》和《八小时之外》办了二十年仍然是编辑部的体制，不是杂志社，不是独立法人，不能单独核算，没有人权、财权，经营收入基本被出版社拿去养活其他出版项目，这使得办刊人缺乏足够的积极性。经营状况好的期刊，出版社干预就过多，使得杂志正常的编辑和经营管理工作缺乏自主性；经营状况差的期刊，出版社一般不愿意投入大资金，领导也缺乏足够的耐心和精力去关注，一般就是低成本维持，保住刊号不被吊销再寻找机会引资；有的就干脆“挂牌叫卖”，廉价将刊号转租，美其名曰“借船出海”，结果大多是出了海船却回不来了，一点可怜的刊号费对出版社无异于杯水车薪，但总算帮出版社卸了一个“包袱”。 社办期刊的独立运营是根本出路，这就需要在体制上革新。现在大部分出版社都已经开始重视社办期刊业务，把原来的编辑部改为杂志社，或者把一群期刊整合为杂志总社，有的干脆就实现公司化运营，即使原来在出版社下有各自独立的杂志社也成立期刊中心，整合运营，按市场化的规律重新梳理社办期刊。出版社已经从一个期刊经营管理主体转型为投资主体，其主要职责是管理社办期刊的资产，按照市场原则对期刊进行必要的投资并行使出资人的权利，具体运作则由社内外公开选聘懂得期刊运营的职业出版人负责日常工作，以董事会的方式委派出版社的代表参与重大事项的决策和监督管理。 明确了投资人的角色，也就明确了出版社与杂志社的责权利关系，并不意味着出版社一定要全资、独资投入，也可以作为出资人之一，再按政策允许的比例引进其他投资伙伴，共同分担风险，同时也引进出版行业特别缺乏的先进的管理理念和经营机制。 承认赢利模式的差异 图书出版和期刊出版虽然是“近亲”，但在赢利模式上还是有根本性的差异的。图书一般是一次性的产品，而期刊是连续性的出版物，因此图书突出的是单一卖点，而期刊则要培育品牌。如果说老牌杂志单纯靠发行赢利还与图书有些相近的话，那么新兴的靠广告赢利的期刊则与图书有本质的不同，更不要说现在花样翻新的“多次售卖”的赢利模式了。而且现在期刊品牌培育的过程、投资回报的周期更加漫长。一些出版社正是没有认识到这种差异从而对期刊投资缺乏足够的信心，而且经常有人拿图书的投资回报跟期刊相比，由于模式不同，这种比较往往使人误入歧途。原来社办期刊往往处于图书的从属地位，是为了配合图书出版而创办的，但实际上，期刊首先应该有独立生存的能力，有良好的市场影响力才能起到为图书服务的作用，否则都是空谈。 一些出版社借与外刊合作积累了一定的经验，在新兴期刊市场上也走在了前面，如上海译文出版社与法国桦榭集团合作的《ELLE世界服装之苑》、中国轻工出版社的《瑞丽》系列等。这种从图书向传统期刊再向全彩期刊赢利模式的转型或者融合，是源于思路的转变和开阔，突破图书的经营思路是社办期刊的必需克服的一个心理障碍和技术壁垒。 放眼全球，也是这样，如贝塔斯曼等超大型的出版集团也是图书与期刊并举，甚至开始向电视、网络等媒体延伸，多种模式并存，但相对独立，然后总体上集团从投资人层面去把握方向，整合资源，形成互动。这恐怕也是拥有期刊业务的众多国内出版社和出版集团需要思考的。 (陈笑/文)
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