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在追兵尚远的境况下，《大河报》不仅有“两报合一”及模仿后进者的应激反应，更多的是针对读者需求变化的自我调适。这种创新往往更能体现办报者理念的变化。对《郑州晚报》《河南商报》而言，面对一个读者细分有限、领先者全面覆盖的市场，惟有突出比较优势才能站稳脚跟。 采编价值观：厚重河南 《大河报》谋求“以信息传播为主，办一份党和政府与人民群众都满意的报纸”，塑造权威的主流媒体形象，做政府与人民的沟通桥梁；提高舆论监督水平，创造新的舆论监督形式，提出批评报道要配合政府中心工作。如《大河报》配合郑州市委纠风办进行“行风评议”报道，这些报道一再成为政府纠风办的通稿。监督报道的方针是“适度、控量、审时、求实”。 同时，顺应厚报时代要求，《大河报》探索着创新新闻文体。有广泛社会影响的“厚重河南”系列文化报道，是这种新文体的代表。《大河报》派出记者赴河南各地“用新闻的眼光打捞河南远逝的历史，从新闻文化的层面观照河南”。这些“涉及新闻、历史、文学的跨文体”长篇报道甚至被中学语文试卷选为考题。回想《大河报》在“幼年”时不许发通讯的规定，其中变化引人思考。 此外，《大河报》在报道内容上加强时政报道和政策发布，用连线式的互动报道增加读者参与度，既获得了市场反馈，掌握第一手信息，又培养了读者的阅读忠诚度。对于策划报道这一传统强项，常常根据社会热点组织活动，然后全方位跟踪报道。 《大河报》着力扩展本报的外延，成立了健康、旅游、汽车、家电、教育、IT、中小学作文等7个专刊工作室。有的强化社会服务功能以质量吸引读者，有的策划与经营联动的项目，提升报纸在各行业的广告占有率，并全方位介入百姓经济生活。如“首届中原住宅交易会”“2003家电空调峰会”“生命接力·捐献干细胞”等活动，各专版都以此打造出属于自己的行业平台，提高了在业界的发言权和在群众中的公信力。 对于可能到来的报业大战，庞新智出招：“加强传统优势，那就是做主流新闻，强化新闻策划。” 新《郑州晚报》自诞生之日就宣称要做新一代都市报，抓住社会主流人群。他们排斥策划新闻的做法，认为是“制造新闻，‘人为景观’太多，自然态发生的事实过少，背离新闻规律”。他们认为，唯有做附加值高、与众不同的新闻，才会拢住主流人群。 但执行总编辑贡振国坦言，虽然业界一直在提倡异质竞争，但要找准与众不同的切入口很难。“我一直在思考《郑州晚报》的核心竞争力是什么，没有得出清晰答案。这也是许多意图走第二代都市报路线的报人们的共同疑惑。” 根据新闻的不同类型，《郑州晚报》采取不同的采编处理方式——— 对社会新闻，将都市报的传统操作手法稍加改造，变“敢说”为“会说”，力求做出适合目标读者心态、特点和口味的社会新闻。时政新闻以公众利益为介入点，以观察者身份报道新闻，以服务者身份传播信息，要求记者熟悉街道、学校、医院、公司；熟悉郑州市情、行业，政府规划、措施和发展计划；从点到面都有调查，写出有纵深感的分析文章，而非政策发布。国际新闻和文化娱乐报道则强调“启蒙作用”和“传承文明的责任”。 《河南商报》则谋求突出“商”字，占领阅读严肃新闻的社会中坚人群，强化评论的影响力。事实上，无论是《大河报》还是《郑州晚报》，经济新闻是它们共同的弱项。舍弃的话等于宣布放弃高端读者，容易流失部分中高端广告；但受人力、资源、定位和地域的限制，严肃财经报道同样面临着风险。《大河报》的《七日财富》周刊凭借其发行优势，客观上打压了本地一些财经周报的势头，但有影响的报道却为数不多。而《郑州晚报》强调主攻服务性的经济新闻，为市民提供消费情报，给私营业主提供经济资讯，替主流人群提供理财服务。这种做法又流于普通。 发现发行的兴奋点 郑州的自费订阅市场起于老《郑州晚报》，兴于《大河报》1997年发起的“黄马甲发行”；其后，所有报纸都成为这一市场的受惠者。 2003年，《大河报》意识到应该占领中心城市，于是集中精力调整布局，优化发行结构。发行中心将郑州30多个发行站进行区域整合，设立5大区站，此举大大强化了网络控制；零售实行授权代理，以规避经营风险。《大河报》提出绝对数字与相对数字并重，尤其注重与对手的市场比例关系，加强在郑州的占有率。2003年底，《大河报》在全省市区发行总量占发行总量的76％，其中郑州的续订完成102％，在重要城市洛阳发行5万份。 作为后进者，《郑州晚报》有优势也有劣势。优势是其90％以上的报纸发行都在郑州市区；但在郑州的第一大区，也是核心商务区———金水区，《郑州晚报》的覆盖面不如《大河报》，如果能提高此地区发行量，《郑州晚报》将有资本在本埠广告上与《大河报》一较高低。而今年3月，一场名为“春季风暴”的零售促进活动让业界议论纷纷。《郑州晚报》为抢占零售市场，全面进驻超市、报亭、商业网点等公共场所，周一买报送牛奶，周五送玩具猴，平时买报则有刮刮卡刮奖。贡振国认为合理的订阅零售比例应为6:4，而现在《郑州晚报》90％是订阅用户。《郑州晚报》为“春季风暴”投进大量资金，成效还待检验。 鉴于以往的自身教训和南京“报头”拒发报纸事件，《郑州晚报》着力培养自己的“报头”———区域经理，用分区铺摊的办法建发行网络。报社管理20个区域经理，区域经理负责各自辖区的开发新客户、补报等事宜。 可以预见，对零售市场的争夺将是各报下一轮发行竞争的着力点之一。但零售市场的开拓，会产生“一家投入、多家获利”的外部效应。如何培育忠诚度高的渠道，是当前中国都市报纸共面的难题。 广告占版率与广告效用开发 《郑州晚报》改版后，十分重视分类信息广告，重视为中小企业服务，把此类广告当作晚报广告的核心竞争力来打造。晚报以稳步上升的发行量，偏低的广告折扣，占据了中低端广告市场的一席之地。 《大河报》的广告代理业务量占广告总量的77.8％，其强大的品牌号召力也吸引商家主动上门要求业务合作。另外专刊工作室的活动策划，如中原住交会、全国汽车场地越野赛、国际车展等给报纸带来许多大广告客户。因而《大河报》牢固地占领高端广告市场，折扣率始终保持在8折。 但一个不争的事实是，《大河报》的广告占版率远远高于同城对手，通常保持在40%以上，最高时可达60%。虽然版面不断加厚对此有部分弥补作用。但这一问题一则容易引起读者反感，二来对印力造成相当的压力。 为了应对低端市场冲击，《大河报》也着手加强信息类广告，通过整合栏目、开设新栏目、格式化调整、增开新的营业网点、加大优惠度等系列措施，使信息类广告年增幅达30％。 与其它广告相比，分类广告的信息属性和实用性更强。这一举措显示了《大河报》的警惕性和创新能力。除信息类广告，《大河报》还新创了《大河文摘报》和大河速递公司，成立于2003年4月的大河速递，依托报纸品牌和发行优势，迅速叫响DM市场。 目前，郑州广告市场以房地产、汽车、医疗和商业信息为主，在高、中、低三个层次都有趋于理性的价位，尚属有序竞争阶段。但人们仍然有理由担心这种平衡会被新办的报纸打破。如果新报纸逐步站稳脚跟，然后凭借强大的资金支持，用低价策略搅乱广告市场，那么负担最重的将是居于领导地位的报纸。广告收入事关都市类报纸的生死，广告战的后果要比发行战的后果可怕得多。 治理结构创新 《大河报》的兴起和郑州日报社的“新生”，体现了治理结构创新对于报业的决定性作用，可以看作是报业内部治理结构创新的两个典型案例。在发展中不断进行体制创新，是郑州报业下一轮竞争的最核心因素。 老《郑州晚报》的没落，在于竞争中沿用了计划经济时代的制度，致使人浮于事，缺乏危机感和紧迫感；组织系统对市场反映迟钝，不能及时按照市场需求调整战略，结果坐失良机，让《大河报》一举超越。 张晓圻2001年到任《郑州晚报》时， 140多人的队伍中三分之一是中层干部。且不说决策层的庞大不利于高效率的市场决断，单就干部不参加工作量考核，基本没有发稿任务这一项，就给报社增加一倍的人力成本负担。在亏损最严重的2001年，报社效益也没有与个人收入挂钩，工资不降，奖金照发，员工缺乏成本意识。这种情况下，即使逐渐被边缘化，编辑记者们也没有压力与动力去寻求突围之法。 通过设岗竞聘，报社采编体系的36名中层干部只余下9个，其余全部转为普通员工，待遇与工作量、报社效益成正比。对于新《郑州晚报》则采用全员聘用制，连执行总编贡振国都是“合同工”。 此外，郑州日报社当前改革的一个基本思路是放权。2002年底，报社将《郑州日报》和《郑州晚报》的广告经营分拆、下放；2003年，先后对后勤、行政部门进行调整，按照集团化框架的设计，划小核算单位，给一线单位人事权、财权，实行二级核算；2004年初，将发行主体下放到各报。张晓圻说：“现在最大的问题还是放权不够”。 应该说，此举有力促进了报社的发展。 《大河报》的飞跃同样得益于灵活的用人机制和激励机制。核心团队稳定运行，其辐射力拢住了一大批优秀的河南新闻人；在考核机制上提出“编辑认版不认人、记者认稿不认人、发行认量不认人、广告认钱不认人。”这被视作《大河报》雄霸中原地区的根本原因。 用人机制改革、权力分配机制改革以及激励机制度改革，是报业内部治理结构改革的三个重要表征。但这些改革都不可能一劳永逸。 随着都市报逐渐进入成熟期，收益权分配、经营权协调等问题必然会越来越突出。事实上，目前几乎所有办有都市报的报社（集团）都面临着同样的问题———即如何保持子报的机制活力，激发创造力。 另一方面，一些都市报按照惯性向前发展，逐渐显现出大企业病的症候。譬如，报纸与记者编辑在衣食无忧的情况下，上进心减退、官本位思想抬头；再如，面对负担更小、机制更灵的“第二代都市报”，用人制度、分配制度显现出不适应性。单独依靠都市报本身解决这些症结，结果只能是“头痛医头，脚痛医脚”。 显而易见，作为增量改革的产物，都市报机制的灵活性与整个报社（集团）改革的相对滞后性形成矛盾。只有及时将增量改革的成果移植到母体的各个部分，并根据竞争目标进行新一轮创新，才能确保整个集团的健康发展。 当前报业内部治理结构改革的一个核心问题在于：第一，如何建立更符合竞争需要的目标；第二，如何通过一定的治理手段和治理程序，在集团和子报之间形成科学的自我约束机制和相互制衡机制，在集团层面建立科学的索取机制和转移机制，明确人权、事权、财权的分配制度。 事实上，实现这样的目标可以有多种途径，收权与放权都可以作为手段加以运用。关键在于设计并执行明确的激励和约束机制，明确子报的责权利，并给予行为激励，使其为实现整个报社（集团）的最大化利益而努力工作，杜绝其机会主义行为。而制度一旦明晰，报社（集团）即可以通过任免管理人员和控制重大战略决策来保证报社（集团）的利益。 而行将出刊的《东方今报》，能否在创刊之初就设计出更加先进的激励体制，吸引优秀人才并将他们与报纸命运捆绑在一起，成为其能否做大做强的关键因素。 印力成为重要竞争因素 在讲求时效性的厚报时代，制约报纸发展的除了人才，还有印刷能力。从定版到出刊只有短短几个小时，发行量越大、越厚的报纸对印力要求越高。一些报纸忍痛把广告拒之门外，就是因为限于印力不能扩版。这是社会化印刷欠发达的现状决定的。由于印刷设备投资巨大及报纸印刷峰谷值相差巨大的客观现实，印力需求很难迅速引发供给。 《大河报》周一周六48版，平时64版，多时达72版；“当日新闻”40个版，其中“绿城新闻”8个版。《郑州晚报》情况大致相同。 “本地当日新闻”是竞争的核心。在印力相当的情况下，后进报纸由于发行量较小，新闻版组可以相对增加。印力既是制约因素，一定程度上又可成为竞争的利器。《郑州晚报》改版后时，3000万贴息贷款的相当部分用在更新印厂设备上。这也印证了这一因素的重要性 对新生报纸而言，只有印力问题解决了，才有望在郑州市场抢得几分先机。 新报即将诞生，郑州报业市场这一片从未波澜壮阔的静海将如何变化？出身报业世家的《郑州日报》总编辑郑菡见证了老《郑州晚报》由盛而衰的历程，她借以类比老《郑州晚报》的话颇具代表性：上世纪郑州商战中的不少商场其兴也勃焉，其亡也忽焉。郑州报人的警觉有无道理？ 市场印证一切。 (佚名/文)
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